图1：客户内网系统上线通知截图
看到宁波银行内网发布系统上线“喜报”的时候，疲惫所带来的心理阴霾一下子就消散了，接着涌上了一股成就感。
宁波银行的全面预算管理系统项目，由于进度方面较为紧迫，内容数量较多，逻辑也较为复杂。从项目启动开始，整个项目团队就一直处在高度紧张的状态之中。经过不懈的努力，最终换来了令人欣喜的成果，这实在是令人感到欣慰。
由于时间的关系，在建设过程中没有时间进行及时的总结和提升。在这个难得的周末，有进行整理思路的必要，要总结过去三个月所留下的点滴思考，为未来同类项目的实施积累经验。
结合客户的业务实际情况，在总体设计的框架之内，对具体的流程和内容进行合理的设计。
管理学家定义，“全面预算管理是能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，且这种方法为数不多。”
普瑞邦克构建的“商业银行经营管理综合解决方案”中，全面预算管理是核心内容。它把经营管理的各个环节紧密地联系起来，贯穿运用了管理会计的关键工具 FTP 和 EVA 等，让这些工具能更高效地发挥作用。
宁波银行于 2007 年启动了管理会计。经过十年的实践，精细化管理已经深深扎根于人们心中。在经营管理的各个层面，都在为提升精细化管理能力而不懈努力，并且取得了较为突出的成绩。本次全面预算管理系统建设的目标，是打造一个智能化、精细化、开放化的预算管理系统，以此全面展现宁波银行“精细、高效”的预算管理思路。
宁波银行预算具有这样的特点，其经营目标是以大量且详实的市场调研以及数据计算作为基础，从而形成基础业务预算。通过业务预算量来确定各类收入的业绩目标，接着以业绩目标去匹配费用资源，之后再以风险控制目标来确定风险成本与资本成本……最终使得 EVA 成为预算的核心指标。预算的主要内容是围绕着 EVA 逐步展开的，如下图所示：
图2：以EVA为核心的全面预算主要内容
宁波银行全面预算管理系统的建设，可以说是宁波银行业务实践与普瑞邦克全面预算管理软件的一次结合，并且是一次完美的应用实践结合。
全面预算管理的总体框架如下图所示：
图3：全面预算管理总体框架
其中，红框内容为宁波银行全面预算管理系统本期项目主体内容。
实施时，重要的一点在于要明晰上述总体框架以及 EVA 的形成逻辑过程。能够在理解总体框架的前提下，明确每一个系统模块的基本内容，接着以 EVA 为终点，逐步往回追溯，从而确定每一项业务的数据源头。
基于此，梳理数据的传递流向。从业务数据准备开始，整理出流程图。紧紧抓住数据传递的逻辑，一直到完成一轮数据过程。
这样，先是从后往前进行梳理，接着再从前往后进行梳理，通过这两次方向相反的数据流梳理，对于理解系统以及把握系统的实施方法和实施路径，能够起到事半功倍的效果。
二、结合业务现实，正确调整功能组合路径
在实施过程中，需要熟悉公司产品的功能特点。同时，要结合业务现实，及时且正确地调整功能实现路径，让产品功能组合更贴近业务，从而能够灵活、便捷地满足业务应用。
我们的全面预算管理产品非常强大，拥有许多其他同类产品所没有的独特功能。即便如此，在实际应用过程中，仍需结合业务流程，对功能进行快速组合与调整，以达到业务的最佳应用效果。
比如，在进行存贷款收益测算的时候，我们的产品能够实现对账户级未来收益的实时计算，这极大地提升了客户的体验。该功能得以实现的逻辑在于，依据业务品种的盈利能力来进行业务规划以及资源配置，并且把“业务规模结构调整”设计成了三层实现架构。其逻辑过程如下图所示：
产品规模结构调整
→条线规模结构调整
→机构规模结构调整
首先根据收益率情况来调整并确定产品结构，接着在条线之间进行分配，然后在机构之间进行分配，以此来确定全行的存贷款业务结构。
宁波银行的经营组织形式是以分行为经营主体，并且是以客户为中心来进行业务垂直化管理的。基于这一特征，资源配置一般会先在不同的业务条线之间进行。
业务品种的盈利指标可以反映各类业务的盈利能力。然而，盈利能力强的业务品种不一定具备理想的市场容量和发展空间。在贴近市场的前提下，结合各业务条线的盈利能力和发展水平，并且辅以业务发展战略的考量来进行资源配置，这样比仅仅从业务品种的盈利能力出发考虑资源配置要更加现实。后一种方式相对比较理想化和理论化。
同时，依据宁波银行当下的经营管理思想，一定要保障经营的稳健性以及持续性。所以，在整体的经营层面，需要让业务结构维持在相对稳定的状态。在结构总体保持稳定的前提下，对部分已经明确的重点发展业务进行局部的结构优化。
从预算产品实现的角度来看，可以理解为，宁波银行的业务预算，是用重点业务预算来替代我们系统里的产品结构整体调整。
基于上述理解，项目组迅速对系统方案进行了调整。原本设计为三层架构的“业务规模结构调整”功能，被调整为两层架构。与此同时，产品规模结构调整被保留下来，作为辅助补充。如下图所示：
条线规模结构调整
→机构规模结构调整
需要强调的是，在实施过程中，我们要先理解全面预算管理理论。然后结合业务实际情况，在系统总体框架之内，合理地对产品功能实现路径进行调整。同时优化功能组合，以此来确保系统流程、业务内容能够与实际相契合，最大程度地满足业务的适用性。
系统的功能被划分为业务功能和管理功能。业务功能在预算准备模块中较为集中，并且也是调整路径可能性较大的地方。大家在实施过程中需要对此了然于胸。这一模块的功能结构图如下：
图4：预算测算功能结构图
三、建立全行视角，逐层细化业务指标与规则
在全面预算管理系统里，一方面有大量的数据加工；另一方面，更多的业务功能是依靠系统配置来达成的。
宁波银行的全面预算管理系统，拥有上百个业务模板。这些模板之间的数据关系十分复杂。模板间的数据传递完全要依靠系统配置。并且在数据传递过程中，还包含着许多有着前后顺序的逻辑运算规则。
在实施过程中，要认真思考业务表述。若不这样做，可能会导致需求理解出现偏差，并且还有可能导致业务设计上的偏差，进而给项目带来风险。
比如，业务老师在描述业务需求时，将预算过程阐述为：
我的预算包含总行的预算，也包含条线的预算，还包含分支行的预算，并且各级预算是同步展开的。
在这里，要是不仔细去分辨的话，很容易就会把宁波银行这种上下相结合的预算模式设计成三层相对独立且并行的预算结构，就如同下面的图所示：
总行预算
条线预算
分支行预算
如果按照这个来设计业务方案，那么最终有可能引发业务流程以及参数设计出现逻辑上的混乱状况。这样会使得系统配置的复杂度大幅度提高，对系统后期的扩展以及运行维护是不利的。
经过仔细分析，业务老师所说的“总行预算”涵盖的内容较为广泛，具体包含以下这些方面：一是由财务部负责编制的全行预算；二是总行各责任单位编制的部门本级预算；三是费用归口管理部门编制的全行归口费用预算；四是其他的发展与管控预算等。经过这样的分析之后，宁波银行实际的预算模式应当设计为具有层次结构的形式，如下图所示：
全行预算
总行预算（本级）
条线预算
分支行预算
全行预算由财务部负责。在内容方面，它涵盖了总行、条线和分支行预算的所有内容。然而，从数量角度来看，它并不等同于总行、条线和分支行预算数量的总和。各个预算编制是相互独立的，并且同步进行开展。
宁波银行的预算包含两个层面，是以矩阵结构式呈现的，其表达式可以表述为：
财务项下全行预算＝中后台预算＋分支行预算
全成本项下全行预算＝中后台预算＋条线预算
依据此进行业务流程的设计，提升了业务配置的有效性；依据此进行模板的设计，增强了业务配置的逻辑性；依据此进行规则的设计，提升了业务配置的有效性；依据此进行参数的设计，增强了业务配置的逻辑性。
在系统开始实施的时候，要充分地去理解业务逻辑。要建立起全行的视角。接着从上面开始向下，逐层逐级地进行设计配套。这样就能形成一个完整的预算体系。这种做法可以大幅度增强逻辑性。可以简化配置的复杂度。还能够提高系统的可维护性和可扩充性。
图5：系统登录界面截图
宁波银行的全面预算管理系统，运用了普瑞邦克的最新产品成果。以资本约束作为预算的起始点，并且结合了宁波银行多年来在精细化管理方面的实践，有很多内容可以总结。希望我能够起到抛砖引玉的作用，激发大家积极思考，将项目过程中讨论出的一些好思路、好点子进行总结归纳，在后期工作中进一步完善系统，为客户打造出一款经典应用。
为此，我们一直在努力。
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我是新福号的签约作者“xl131”！
希望本篇文章《宁波银行全面预算管理系统上线成功：项目经验总结与未来实施建议》能对你有所帮助！
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