今天我们来聊聊关于项目经理专业面试的 10 条经验总结。如果你能认真地将其看完，那么相信会对你，也就是屏幕前的你，带来一些帮助或者启发。
1、请做一下自我介绍
无论是什么岗位的面试，面试官所问的第一个问题均为，请进行一下自我介绍。
对于这个问题，我为大家准备了一个项目经理面试自我介绍的标准模板，你可以参考它并进行优化，将其转变为你自己的自我介绍。
比如下面的一段自我介绍模版：
我叫xxx，今年xxx岁，毕业于xxx大学。
毕业后曾在 xxx 公司和 xxx 公司工作。主要工作职责是承担 xxx 系统的需求分析以及项目实施交付。在过往工作经历里，主要担任项目经理这一角色。先后主导实施了 xxx 项目，还有 xxx 等项目。这些项目涉及到 xxx 业务流程以及 xxx 业务模块。
在具体项目中的职责有以下几点：
1、支持售前的需求分析，及配合商务打单
2、项目的详细需求调研
3、指定项目资源计划，项目管理计划，负责项目实施
4、系统配置开发，系统测试及UAT测试
5、项目上线及转客户成功运维
小结：
2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？
项目管理是在资源和成本有限制的情况下，运用相关方法论和最佳实践，对项目各方面工作进行管理，以实现项目按时交付业务价值且让客户满意。
我们的项目实施方法主要是以瀑布式交付为主要方式。项目生命周期被划分为多个阶段，包括项目启动、需求调研、蓝图设计、系统配置开发、系统 UAT 测试、项目验收以及转客户成功持续运维，总共 7 个阶段。每个阶段都有相应的输入，有输出标准以及一些交付物产出，并且有客户方参与确认的过程。这样能确保项目在实施过程中不偏离目标，使项目的范围、进度、成本、质量、风险等都处于可控状态。当然，我们现在也在逐渐向敏捷交付靠拢，以小步快跑的方式快速迭代，尽快交付业务价值。
小结：
3、你们是怎么做项目资源计划的？
我们通常会依据前期合同约定的 SOW 以及调研收集到的需求，进行 WBS 任务分解。通过具体活动任务的颗粒度来评估资源，以此确定项目需要哪几类资源，还有每一类资源的数量以及对应的级别。
有 1 个项目经理且为资深；有 1 个资深业务顾问和 1 个普通业务顾问；有 2 个技术顾问，其中 1 个是资深技术经理，1 个是普通技术顾问，还有 1 个测试顾问等。
小结：
你是怎样对项目成员的工作进行管理的呢？又怎样知晓成员的工作是否处于饱和状态呢？
在项目实施期间，每天清晨我们会举行项目早会。每个成员都要进行发言，阐述自己昨天的工作内容，以及今天的计划安排，还有所遇到的困难。借助早会这种形式，能够审核项目成员前一天工作的完成状况，同时也能知晓是否存在问题，这样 PM 就可以及时介入，助力团队成员达成目标。
如果你遇到甲方的项目团队成员在配合你的工作方面表现不佳，那你该如何推动项目的进展呢？
每次正式会议沟通结束后，会形成会议纪要。纪要中记录会议上确定的结论，以及接下来的待办事项清单，包括负责人和完成时间。然后以邮件形式，将需要对方配合完成的事项发送给各参会人员和双方项目的 leader。
小结：
你在项目里遭遇过哪些问题呢？项目中遭遇的最为重大的挑战是什么呀？
如果你有过做项目的经历，那么你肯定会遭遇许多问题。你可以选取一些具有代表性的问题来进行回答，同时给出相应的解决方案。例如，在项目前期，需求不明确；在项目进行过程中，客户经常提出新需求；或者需求发生变更等情况。对于这类范围的问题，我们通常会结合 SOW 工作说明书和合同，与用户进行需求澄清，区分出哪些是 SOW 内的需求，哪些是 SOW 外的需求。如果有不在 SOW 内的需求，而用户坚持要实现，通常我们会进行正式的工作量评估。接着会拉齐商务与客户进行谈判，商讨新的服务人天合同。或者把超 SOW 的内容规划到客户的二期项目中，之后再单独另起一个项目来实现。
接下来，我们来回答第二个问题。要挑选一个能够让面试官比较认可或者产生共鸣的挑战，然后对其进行阐述。
比如，我所遭遇的最大挑战在于，项目需求涵盖了多个组织部门，还涉及多个系统的集成。与此同时，客户方的用户积极性较为低下，并且项目周期十分紧张。面对这样的情形，其一，要主动安排会议，邀请相关部门的负责人来参与沟通，接着把沟通的内容以及任务分配给具体的责任人，将其整理成文档记录，然后通过邮件发送给大家。我会定期依据相应的文档，计划推动对方进行确认和需求排期。这样可以解决需求方案确认慢的问题，也能解决依赖其他第三方接口的依赖问题，从而保证项目按期交付。
小结：
需求是明确的，然而客户称你的项目进度计划周期过长，要求你将其压缩一个月完成，那么你该如何去解决这一问题呢？
这个问题要求你说明你预估的项目人天以及进度安排的合理性。你可以表述，我们预估的人天是依据项目任务的细致程度，并且结合以往同类项目的经验而综合得出的。对于这种需要将进度压缩一个月的情况，我会与客户沟通压缩 1 个月完成的缘由是什么，是否还有其他的考量。了解清楚后，若确实迫不得已要压缩进度，我通常会与客户商量，看能否在不增加资源和成本的情况下先缩减范围，以保证一些核心需求提前交付，而将非核心需求延后交付。若客户既不想缩减范围，又想提前工期，那我会向客户澄清，项目的缩短意味着成本会增加，也就是需要加资源来赶进度，需要客户承担一定的额外成本。满足客户进度要求需退一步，同时将需承担的成本问题抛给客户，让客户方进行综合评估，双方需书面达成一致意见，然后按最终方案执行。
小结：
你在项目过程里，是怎样去识别项目风险的呢？你曾经碰到过哪些风险呀？并且具体是怎样去应对这些风险的呢？
这个问题对项目经理的经验有很高的考验。通常而言，若项目经理的项目经验丰富，那么对于风险点也会考虑得较为全面。
下面我给一下自己的回答示范。
我在项目上的风险管理包含项目前期的风险管理以及交付过程中的风险管理。在项目前期，我会参与售前的方案评估工作，并且会参与 SOW 的编写与确认工作。作为项目经理，在这个过程中，我会从交付的角度出发，整体审视售前方案层面是否合理，是否能够交付落地；查看客户 SOW 工作说明书的边界是否清晰，是否存在歧义；了解一些集成需求对接是否有类似案例，是否具备集成条件，是否曾经踩过坑；判断实施交付工作量与售前评估的人天是否存在差距等。前期一旦发现这些风险，我通常会具体列出风险事项、影响范围、概率、是否致命等内容。接着，组织内部的销售、售前人员，甚至包括产品经理和交付总监等，进行内部讨论，探讨如何在签单之前合理地规避这些风险，或者以专业建议的形式向客户提供风险提示，以此体现我方人员的专业性。
在实施过程里，我会拟定详细的项目管理计划，还有资源计划、沟通计划以及风险管理计划等。借助每天的项目组内部早会以及每周的双方项目组周会，我能够及时知晓项目的潜在风险，像项目团队内部存在资源积极性不高、能力不足以及资源要离职等这类内部风险，还有诸如客户的日常反馈等情况，从而可以识别出具体的潜在外部风险。识别出来后，我会将其列入风险管理清单，接着划分处理等级，同时列明影响范围、责任人、备选方案、实际执行方案以及执行日期，并且进行效果评估。如此一来，我们就能定期审查风险清单的跟踪情况，以及每次的风险管理日志，以实现管理过程有文档记录，并且书面同步给项目相关方。
小结:
9、如果客户对项目结果不满意，你该如何解决？
面试官考察的内容包括你对项目质量的管理方式，是否具备质量管理的能力，以及如何对客户的满意度进行管理。
下面我给一下自己的回答示范。
在实施过程中，要持续与客户保持沟通，例如定期召开项目周会、不定期进行进度沟通会和专题会。这样一来，一旦客户侧出现任何问题，我们能够第一时间得知，并且可以及时进行处理，避免用户对项目产生不满意的情况。
小结：
项目处于收尾阶段时，客户向你提出新的需求或者需求发生变更。倘若你不实现这些需求，客户就不会给你进行验收。那么，你应当如何去解决这个问题呢？
这个考察项目经理是否具备变更管理意识，并且能否坚持原则。原则就是实现 SOW 内的内容，而不实现 SOW 外的内容。
下面我给一下自己的回答示范。
在项目实施的早期阶段，项目经理通常会拥有 SOW 工作说明书。该说明书用于界定在实际入场调研之后的需求，判断这些需求是否在 SOW 的范围内。并且，在需求调研结束之后，会进入蓝图方案设计阶段，在此阶段会与客户进行沟通，以对齐具体的需求设计方案。如果调研等实际功能需求超出了既定范围，我们将会建议客户启动商务流程，对超出的范围进行报价以及进行商务谈判。重新签约后，要将超出的范围加入到 SOW 范围中进行交付。若没有新的商务合同下达，对于超过的范围，项目经理必须坚持原则，不能进行范围镀金。
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